世界一流大学发展规划文本的要素通常包括环境分析（SWOT）、愿景（vision）、使命（mission）、目标（goals）和战略行动（initiate）。
一、环境分析
环境是指大学所处的政治、经济、社会、教育、技术等生态系统，包括内部环境和外部环境。学校应该对自身的实力、弱点、机遇和威胁进行必要的分析（SWOT分析）。具体内容包括：政策或政府本身的变化，宏观或微观经济的变化，社会的发展，科学技术的进步，校友和家长等利益相关群体对学校的期望，学校与国内外竞争者、拟赶超者的相对位置，学校的学科专业状况、人力资源状况、财政与资源状况等等。环境分析是制订规划的起点，其客观性和准确性会直接影响到所制定规划的质量及其实施效果。
牛津大学在2006-2010年规划中重点分析了学校存在的问题和面临的挑战。主要有三个方面。一是学校作为世界顶尖大学的地位受到美国大学的严重挑战，在《泰晤士报》大学排名中落后于哈佛、加州伯克利、MIT和加州理工。二是学校的融资渠道不畅通，资金分配制度不合理，无力继续支持最高水平的教学、研究和师资队伍建设，教学科研赤字严重，而同期哈佛等竞争对手则有较大盈余。三是学校传统的治理结构与当代大学发展的趋势存在不相适应的地方，学校长期秉承的精英教育理念与国内外对本校的巨大需求存在冲突。
尽管环境分析为整个规划设定了基调，为具体条款的制定提供了依据，但是从文字量来看，环境分析部分在整个规划文本中所占的篇幅并不大。大量的环境分析工作融入规划文本之中，却不作为规划文本中单独的一部分存在。
二、使命（mission）
使命是对学校宗旨和办学理念的宣言，是对学校未来发展、长远目标的一种高度概括。多伦多大学规划（面向2030年）所确立的学校使命是“致力于成为国际上重要的研究型大学，并拥有优质的本科教育、研究生教育和专业教育”。香港科技大学规划（2005-2020年）则定位“成为一所在国际上具有深远影响而又致力于本地服务的优秀学府”。香港理工大学规划（2008-2012年）提出“成为世界级大学，在提供全人教育、知识创新、与工商及专业界结成伙伴、促进知识转移等领域有卓越成就”。
三、愿景（vision）
愿景是对大学理想未来的勾画，是对学校在某一发展阶段将要达到的目标的概括。康奈尔大学规划（2010-2015年）（提纲征求意见稿）沿用了2008年规划提出的愿景：康奈尔是一所承担着公共使命而又与众不同的私立大学，它致力于发展成为21世纪综合性研究型大学的典范。康奈尔将高质量的教育水平与广博的知识领域完美结合，追求高标准，营造开放、合作和创新的校园文化氛围，拥有横跨城郊且优美、富有生机的校区，各类教育项目从纽约州延伸至全球，所有一切都将为康奈尔师生们的发展创造良好的条件。威斯康辛大学麦迪逊分校规划（2009-2014年）列出的愿景是：成为21世纪公立大学的典范，为公众提供服务，提高州、美国乃至全世界的生活质量；与威斯康辛州以及全球的同行合作，解决威斯康辛州乃至全球最紧迫和最复杂的问题。
四、战略目标（goal）
战略目标是使命和愿景的具体化。这些目标的达成与否直接关系到使命和愿景的实现。国际一流院校的规划都会根据自身特点和优先发展策略，将宏观战略目标分解为层次鲜明的完整的目标体系。一方面，用总体目标指引和激励大学前行。总体目标是长远目标,是大学发展的终极旨归。例如，牛津大学规划（2006-2010年）确定的总体目标是“英国第一，世界顶尖”。墨尔本大学规划（2009年）确定的总体目标是成为“世界上最好的大学之一”。另一方面，用具体目标为总体目标提供支撑，与总体目标一起构成浑然一体的目标结构体系。例如，牛津大学规划（2006-2010年）从学科、本科生和研究生教育、社会服务、师资、学生和管理等五个方面，为总体目标提供具体有力的说明和支撑。墨尔本大学规划（2009年）则从保持道德和质量最高国际标准、服务社会、创新知识、保护学术自由和实现师生的全部潜力等五个方面对总体目标加以细化。
五、战略行动（initiate or action plans）
战略行动是对战略目标的落实。规划需要为每个具体目标制定相应的行动计划。战略目标和战略行动是大学发展规划的核心部分。国际一流院校发展规划的战略行动一般具有以下几个特点：
1、战略行动具有针对性
目标能否实现，关键在于行动是否具有针对性。香港大学规划（2009-2014年）在每个策略性措施的后面都标注了所要达到的目标，而且这些目标都非常具体和详细。例如，为改善现行的资源分配模式及机制，以配合未来发展的不同需要，学校将进一步改善大学的财务管理策略，为高级行政人员提供指导和培训，提升他们在财务管理方面的能力。为实现2014年非本地生占学生总数25%的目标，要积极推进大规模的招生活动和奖学金计划，并将英语作为教学语言，以吸引世界各地的学生。康奈尔大学规划（2010-2015年）（提纲征求意见稿）将目标与行动融为一体，在每个目标后面紧跟着相应的策略措施。比如，在“丰富本科生学习体验”的目标之后，具体提出了建立跨院系的教学标准、为入学前两年的学生提供扩充常识经验的生活和学习项目、在各院系开展课程评估以及鼓励学生参与校际交流项目等四项措施。
2、战略行动突出重点（priorities）
哥伦比亚大学教育学院莱文教授认为，一所优秀的大学不一定要拥有所有的学科，而必须学会放弃一些东西，把节省下来的资源投入到具有发展前途的领域。要通过战略规划，将有限资源用于战略性、关键性的发展领域，发挥资源的最大效益。香港科技大学规划（2005-2020年）力争在纳米技术、生物科学、信息技术、环境科学和工商管理五大领域发挥优势竞争力，成为居全球领导地位的学科。牛津大学规划（2006-2010年）提出要按照学科实力进行区别对待：对世界领先水平的学科和跨学科研究给予特别支持；对有望达到世界领先水平的系科，根据其潜力和成本给予选择性的支持；对所有系科进行周期性评估，但必须照顾到学科的多样性及其各自的研究文化和价值理念。宾西法尼亚大学规划（2002-2007年）将追求学术上的卓越作为未来发展方向，并提出城市社区、生命科学、技术创新、全球机遇以及艺术、人文和社会五个重点推进领域。
3、战略行动注意资源保障
项目的实施需要资源的支撑和保障，因此在提出明确的战略目标和可操作性的策略措施的同时，必须对相应的资源支撑提出切实的建议。外部资源的吸引和获取、内部资源的配置与整合，都应与战略目标和策略措施紧密匹配，提出明确的思路与举措，这是确保战略规划得以顺利实现的重要前提。多伦多大学（面向2030年）规划在争取政府投入的同时，也计划提高学费水平，并实施相应的配套资助项目以保证入学率。而布朗大学则针对如何获得更多的资源支持提出了详细的策略措施：吸纳价值超过75亿美元的捐赠基金和设备，提升对年度基金（Annual Fund）的投入水平；积极增加学校科研的外部资助水平；建立新的收入拓展项目。牛津大学（2006-2010年）规划将财政策略视为规划中非常重要的环节，并集中阐述一系列增加可利用资源的措施以及资源优化配置的基本原则。在开源方面，主要通过引入“联合资源分配机制”，整合学校和各书院的财力；改善资金筹资方式，提高资金筹措能力。节流方面，主要是实行成本控制并通过机制改革提高资金使用效率。一方面要整体考虑各项成本和收益，通过改进行政程序节约年度开支；另一方面要把战略储备基金用于大学战略发展的各项优先任务（而非经常性开支），把资本项目和预算尽可能多地导向学术策略方面。此外，要继续改进财务体系、强化内部控制环境。香港中文大学（2006年）规划为保障其规划的顺利实施，特别提出拓展资源的战略举措。该校将致力于充分挖掘社区和校友资源，同时通过一系列的投资计划以提高捐赠基金的投入回报率。
4、战略行动的权变与调整
规划是大学实施战略管理的基本依据，是学校内部成员的行动指南，因此应该具有高度的稳定性。规划一旦通过正规的程序得以确立，那么它在大学内部就具有某种程度上的“法律地位”。但是大学的发展规划主要面向学校的未来，而未来必定是多变的、不确定的，新的机遇和挑战也会层出不穷，规划因此会面临调整的需要。牛津大学规划（2006-2010年）提出，每年都要对学校战略规划进行评估，并且每三年修订一次。具体操作办法是：重新设计大学和各学部的评估体系；建立一套统一流畅的管理与行政体系；通过局域网发布主要问题的讨论稿、委员会事务摘要、已批准的部门计划等，促进校内交流沟通；改进校内与校外的交流沟通方式，鼓励校友参与学校发展建设。
（小编琦琦根据相关资料摘编）
